为何大企业输在创新？MIT：忙着做财务工程

 近年来有些怪象，公司一旦成为大型企业，创新发展就宣告停滞。企业研发有八成时间与人才放在产品改善上，只有两成在做新的东西，我们已经进入一个企业研发无效的年代。

　　爱迪生 (Thomas Edison) 对人类的贡献不是发明灯泡与留声机，而是持续不懈的创新与发明过程，从爱迪生自己的 GE，到康宁、AT&T、柯达等公司都因此发迹，一步步成立 30 年代主导发明的企业实验室，也是企业发达的根基，但为何近年许多高声誉的企业都不敌竞争对手?

　　MIT 分析指出，问题在于大型企业资源太过分散，譬如 IBM 雇用 3 千名全职研发人员，但从未成为市场创新领导者，去年 IBM 花了营收的 6%，约 51 亿美元在研发上，虽然每年光靠授权技术给赚进 10 亿美元，但其他竞争对手如思科、EMC、甲骨文、Sun，投资在研发的金额都没这么多。

　　甲骨文的关联式数据库市场还是来自 IBM 研究人员的论文，外部电脑储存供应商 EMC 在 130 亿美元市场占有率达 19%，高于 IBM 的 15%，15 年前 IBM 的市占率为 80%。

　　苹果也是，一旦成为大型企业就宣告停滞，苹果在 1,800 亿个人电脑市场市占率只有 2%，苹果每年研发支出为营收的 7.6%，约 4.71 亿美元。

　　更惨烈的是 Xerox，每年花在研发上有 9 亿美元，占营收的 6%，成立研究中心 PARC，发明以太网、窗型电脑应用程序、屏幕图标、激光打印机，但真正有赚钱的只有激光打印机，且这块市场还被 HP 抢走。MIT 认为，衡量研发成效的标准是一年营收成长 15-20%，且是由内部开发的产品所推动。

　　但很少有企业能达标，我们已经进入一个企业研发无效的年代。报导指出任何领导技术都会面临获利空间下滑的一刻，但大多企业都反应太慢，大型企业都偏好在上一代产品进入寿命周期后半段时开始创新，但创新没这么简单。

　　再来是美国的风险投资者，只会投资最好的研究团队并将之设立成独立公司，而这是大型企业不愿意做的，第三是缺乏执行，真正的问题是企业要求经理人创造数字，而不是建立新事业，这样谁要冒着没有奖金的风险去执行新的技术。

　　企业研发有八成时间与人才放在产品改善上，只有两成在做新的东西。企业会想既然企业研发部门的贡献远不如拿到的钱，何不少花一点在研发上。现在企业 CEO都要精密计算研发资源的配置，譬如要外包还是自己来，要投资风险投资公司还是交给大学，透过购并还是策略投资，签署共同开发协议还是建立分销协议， 财务工程远比真正的工程师重要。

　　现在的企业面对研发态度分成两种，一种是防卫型，如 IBM、AT&T 与沃尔玛，这些企业曾经年轻敢冲，但现在他们是山头霸主，有市场有资金有客户有专家，相信有秩序的研发程序，企业运作都是财务考量，必须保护现有产品与客户，同时也攻击邻近市场。

　　攻击型的企业是如 A123Systems、Kubi Software，没有市场，客户，只知道披荆斩棘，尽全力创新，防御型企业面对这些攻击企业，从拒绝、愤怒、不情愿接受，最后是投降。现在有了风险投资，小型企业也能够加入竞争，许多大型企业柯达、波音、摩托罗拉都被持有特殊技术的新创公司打乱阵脚。

　　过去 70 年创新仰赖企业研发实验室，现在每家企业无论规模大小，都需要创新型企业的从一而终与紧迫的意识，要做到如此，大企业大概必须换脑袋才行。